翁若同 风雨之后见彩虹

  参加完福建省突出贡献企业家表彰大会到现在，福建投资开发总公司（简称中闽公司）董事长翁若同一直都没有闲下来。刚被任命为福建省投资开发集团有限责任公司的党委书记、董事长的他，正在全力完成公司重组的各项工作，争取尽快挂牌，同时狠抓今年投资业务拓展与项目布局……

融入海西谋发展

    熟悉中闽的人都知道，这家企业曾有一度到了连工资都发不出来的境地。成立之初，中闽受经济过热影响，设立了10多家全资子公司及合资公司。这些下属公司大多由于经营不善，管理失控，资金大量沉淀，潜亏严重。
    1996年，中闽公司做出抉择：启动危机管理，全面清理整顿。刚到中闽的翁若同，协助总经理参与此项清理。
    “当时我们的策略是缩规模、保收入、降负债、减担保、抓管理。”翁若同说，第一步就是讨债，公司从领导到普通员工都要出去讨债。紧接着进行收缩，至2000年共关闭了7家子公司和6家合资公司。
    清理整顿夯实了中闽发展的基础。痛定思痛，中闽确定了投资从分散到集中的发展战略。
    投资什么？翁若同认为：发挥国有企业活力、控制力和影响力，就要把中闽的发展与全省经济社会的发展紧密结合，主动融入海西建设大局，才能实现中闽的新跨越。
    由于种种原因，作为最早介入电力产业投资的福建地方国有投资公司，中闽公司相当长时间没有控股的电力项目。2006年，翁若同担任公司党组书记、总经理后，中闽制定了中长期发展战略，确定了以资源性、基础性重大项目为主要投资方向和电、气（燃气）、水（供水）、铁路各产业组群的发展思路。
    随后，中闽公司加大与各方沟通、协调力度，加快参与推进福建LNG站线项目、莆田燃气电厂项目、嵩屿电厂二期、白沙电站等重点项目建设。中闽第一个装机4.8万千瓦的风力发电投资项目即将建成投产；LNG槽车运输项目已投入运营；非管输城市管道燃气、汽车加气等其他LNG下游产业链项目投资已相继启动。这些标志着中闽公司向新能源投资领域又迈出了新的步伐。

“二次创业”不忘“危机管理”

    翁若同带领一班人，全面总结了公司从清理整顿阶段的“危机管理”到“二次创业”十多年来的经验教训，全面实施“管理提升”战略，实行管理体制和经营机制创新。
    公司设立了投资决策管理、风险管理、预算管理、招投标管理、安全生产等5个委员会，进一步规范管理行为；增设了规划发展、燃气业务2个职能部及风电、核电项目等前期工作机构，使业务管理分工更加科学合理。同时，逐步探索建立以总部为投资决策中心、风险管理中心、资本运作中心，以下属公司为投资项目经营管理责任单位的集团化经营模式。
    从2006年开始，中闽对9大类70余项规章制度进行了全面修订完善，使以制度管人、管资产和管事的“三管”理念落到实处。
    翁若同特别重视对风险的防范管理，他要求公司各项重大投资决策和管理事项所涉及的政策、法律、资金、市场、环境、人才、技术等，都必须从不同角度加以研究分析，得出明确的答案。公司通过制度规定，使风险防范预警形成有效机制，在各项决策执行中发挥了“防火墙”和“助推器”的积极作用。
    项目管理是投资公司永恒的主题。中闽的主要资产是长期投资。公司从项目前期、投资决策到工程建设、经营，实行全过程管理，责任到人。对参股的投资项目，公司都派出董事、监事、管理人员参与项目管理，在工程建设、招投标、财务预算、人员编制等涉及投资经营成本的重要管理决策，坚持原则，严格把关，确保公司长期投资资产优质高效。
    国家重点建设项目LNG站线项目，中海油持有60％的股份，中闽40％。虽是小股东，中闽依然派出了十几个员工参与管理，在工程招投标、设备采购、土地征用及资金成本控制等方面，配合大股东发挥积极作用。
    坚持强化管理，规范运作，使中闽在社会上赢得良好声誉，搭建了良好的融资平台——金融机构给予公司大额度的信用贷款，并给予利率下浮的优惠。此外，公司还积极寻求新的融资渠道，通过实现融资方式的多样化来节约资金成本，确保重点项目投资对资金的需求。